服装界不务正业

　　其实多元化只是企业战略选择的一种，并无对错之分。象通用电气GE和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但它们的前提是，在主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。
　　我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。整个行业的人才，特别是职业经理人和设计师匮乏，信息化水平和管理基础很差。在这种情况下开展多元化经营，笔者反问，你手里到底有几个鸡蛋?难道放在几个篮子里就能保证不会把鸡蛋碰碎?
　　试想，如果把投资多元化的钱投入个几千万，甚至一个亿搞服装研发设计、渠道建设、人才引进，将是个什么景象?不要忘了一个项目投资的“铁律”---投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。几千万，甚至几个亿在投资、金融、高科技和房地产行业只能算“个体户”。在这种资金密集型行业，服装资本毕竟是小巫见大巫。与其陪绑，不如在广东服装批发市场老本行做强做大?
　　盲目多元化的恶果不仅是造成主业集中度分散，同时损害品牌形象。消费者会问，杉杉是裁缝，做高科技行吗?因为二者之间确实没有核心价值关联度。品牌不恰当延伸失败的案例在其它行业也比比皆是。海尔曾做过药和电脑，最后不了了之;燕京啤酒酿得好，看见水来钱，于是做起矿泉水。但据说水卖得不好，原因是消费者在喝燕京矿泉水的时候总觉得有股啤酒味;五粮液曾投资4亿元搞塑胶，最终开工不足。2003年又信誓旦旦投资100亿做电脑芯片，但经巨资调研和专家力谏，最终决定项目下马，痛改前非，毕竟造芯与造酒完全是两回事;当娃哈哈决定进行童装延伸之时，有一个人最是高兴。他就是可口可乐总裁，他认为这意味着娃哈哈已从其中国竞争对手中的“黑”名单勾掉。笔者没有调查服装企业进行多元化的盈亏情况，但有一点是不争的事实，这些企业在服装的作为岌岌可危，而且给行业起了极为负面的误导。